第2章 什么是组织

组织的理解

组织的存在是为了实现目标,组织的管理的存在是为了提升效率。

对组织的正确理解:

1、‘公司不是一个家’

公司不是家,表明组织不会照顾个人,组织是用目标、责任、权利来联结,而不是用情感联结。

组织结构设计本质就是一个分权、分责的

组织存在的意义是为了实现目标,实现目标与否决定组织是否有存在的意义。

组织讲究分工、责任和目标才是正常的组织,然而再次基础上能给予员工情感关注则是一个非常好的组织

2、组织必须保证一件事是同一个人在承担

同一个权利、责任和目标必须是同一组人在承担。

3、在组织中人与人公平而非平等
4、分工是个人和组织联结的根本方法

分工主要是分配责任和权利

组织因目标而存在

目标决定组织存在的意义

组织的目标应明确且单纯,在一定时间内单纯的目标才能被实现

对企业组织而言,他的目标非常简单:持续获利的能力。如果公司目标是为顾客创造价值、获取盈利之外的任何东西,譬如目标为将公司做大,或者成为技术领导者,那都会使公司陷入麻烦之中。

企业组织超强的获利能力,从而形成了技术领先和大规模,不要本末倒置

组织内的关系是奉献关系

组织内人与人之间是奉献管理,不是管理和被管理的管理,甚至也不是合作关系。【把能力突出且相当的人放在一起,并不一定效率高】

能力是很重要,是你胜任工作的一个必要条件,但是还有一个更重要的条件,那就是对于组织而言你是否愿意热情的付出【否则你就说‘可有可无’的】

组织内部门与部门、上级与下级都是互相付出奉献的关系,有这样的关系才叫组织。

奉献关系所产生的基本现象是:每一个处于流程上的人更关心能为下一个工序做什么样的贡献,每个部门都关系自己如何调整才能与其他部门有和谐的接口,下级会关注自己怎么样配合才能为上级提供支持,而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助

如何让组织关系变成奉献关系那:

1、工作的评价来源于工作的相关者
2、绝不让‘雷锋’吃亏,这个很重要
3、激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

注重团队或者组织的荣耀

一个好的组织里,每一个成员第一要件是:主动关心别人的需求。

组织处在不确定的商业世界中

今天的竞争环境:降低成本和高速增长必须共存,维持品质和毁灭性创造并存,提高执行力和不按照常规做事并存,这些看似矛盾的并存现象确实企业必须面对的

企业组织处在一个非常尴尬的地步:一方面需要系统自身的稳定,一方面需要把自己放在竞争环境中不断变化;一方面需要留住优秀的人才,一方面又需要不断地引进新的人才以打破固有的平衡;一方面需要保持竞争优势,一方面又要超越自己,放弃固有的东西。所以每一家企业组织都面临着一个全新的现实,这个现实的特征就是我前面提到的:第一,组织不再是一个“封闭的系统”;第二,组织的经营环境已经不再是稳定的状态;第三,组织中不再存在明确的杠杆。

那么我们管理者改如何思考:

1、管理者需要学会混沌的思维方式

不关心计划和结果的吻合,关注如何寻找出能带来超乎寻常的结果。【如本田公司在美国原本计划是‘更大更奢华’,但是后面偏离了原计划抓住了人们对小型车的兴趣,进而主宰了美国摩托车市场】

2、组织需要构建自己的弹性能力

弹性能力:不借助外力情况下,能够自己加压、自我超越的能力。

3、在组织内部打破均衡状态

【这里似懂非懂,还需要在精读+理解】

第三章 什么是组织结构

组织结构的管理,实际上就是围绕着责任展开的

组织结构是自我约定的关系

组织结构可以分权分责、可以发挥作用,是因为自我约定的关系

一个班可以有30个班长: 公司设定多少副职,多少经理等职务,最重要的是要看有多少责任需要分配,这里没有臃肿和管理人员太多的问题,最重要是要界定责任。

组织结构的功效

1、组织结构所要解决的权利和责任关系是否匹配的问题

组织结构要设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排。换个角度说就是组织结构的纵向设计是界定权力指令的,同时也就界定了责任和权限;组织结构的横向设计界定了如何沟通,界定了如何控制公司资源。这里最关键的是权限的设定需要与责任匹配。

组织结构的纵向安排需要考虑:1、设计多少个层次 2、公司业务主线是什么

组织结构的横向设计需要考虑:需要多少个智能部门完成资源的专业安排

不能出现拥有权利的人不需要承担责任,承担责任却没有权利。

2、组织结构更要依据责任而不是权利来设定
3、组织结构可以重新建立组织和个人之间的心里默契

组织结构设计原则

第一个原则:指挥统一

第二个原则:控制幅度 【每个人管理的跨度,是有限的】

第三个原则:分工

第四个原则:部门化; 必须吧做同一件事的人放在一个部门交由一个经理来协调,这是部门化的原则

组织结构需要配合企业发展的需要

影响组织结构调整的四个因素分别是策略、规模、环境和技术。这四个因素改变的时候,组织结构就需要做出相应的调整,否则结构会禁锢企业的发展。

我们可以概括性地把企业发展分为以下几个阶段,这些阶段所要承担的战略目标不同、所处的环境不同、对技术的要求不同、企业发展的规模也不同,导致了对于组织的要求也不同。我们简单归纳如下。

1、第一阶段,创业阶段(直线型组织架构的特点)。

在创业阶段的企业,战略上更需要关注产品、品质以及销售数量的完成。

创业能不能成功,不取决于你有一个好的企业管理和企业文化,也不取决于是否能把握市场的机会,更不取决于是否拥有优秀的人才,而是取决于你的产品是不是过关,是的话创业就会成功。

企业处在开创和寻找生存机会的时候,最为重要的是如何控制成本,如果确保质量,相应地就要求企业组织呈现出直线型组织架构的特点,只有这个方式才能成功。

直线型组织结构的最大特点就是所有权、经营权合二为一,就是企业的创业者既是经营者,又是所有者,企业很集权,企业家本人直接对成本、质量、产品负责,没有授权和分权,决策集中,效率最高,成本可控,从而使得企业具有竞争能力。

2、第二阶段,成长阶段(职能型的特点)。

在这个阶段,企业需要关注的是销售网络建设、规模的扩张以及品牌的累积,因此企业最重要的是发挥企业资源的有效性,让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果。

其根本标志是专业人士的引入,企业不再以经验来竞争,而是用专业的能力来竞争,所以在组织管理上是由专业人士负责企业的不同职能部门,财务是专业的财务、营销是专业的营销、研发是专业的研发、制造是专业的制造,甚至人力资源也需要专业的人力资源管理,所有的职能都是专业的职能在发挥作用。这个阶段的组织呈现的是职能型的管理特点,企业所有者部分授权给职能部门进行管理,但是创业者依然要从事管理的工作,所有权和经营权依然合二为一,以确保公司职能部门获得明确的支持。

3、第三阶段,发展阶段(事业部制的特点)。

当企业步入发展阶段的时候,企业开始需要关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升。这就要求企业调动经理人的积极性和创造性,关注企业在市场中的领导者地位,要求企业能够快速回应市场的要求,并能够引领行业和市场。根据这个阶段的特点和要求,企业的组织需要呈现出充分授权以调动经理人的积极性,同时又要求经理人能够承担起责任,所以这个阶段最主要的特征是,职业经理人的引入,企业步入职业经理人的时代,所有权和经营权分离,企业家退到董事会的层面,管理交给职业经理人。

4、第四阶段,持续发展阶段(董事会制的特点)。

当企业进入持续发展阶段,在战略上,企业所要面对的是文化价值认同和理念认同的问题,这个时期的企业最重要的是领导团队的打造,而非一人领导。这是因为当企业发展到这个阶段,任何一个人都已经没有能力去承担那么大的责任,最为关键的是保证决策是谨慎的决策。我在研究中国领先企业的时候,得出的一个结论是“行业先锋企业的决策是谨慎决策”,如果是这样,就要让企业保持在组织最优状态而非个人最优状态,因此这个阶段的组织呈现出董事会领导的格局而非一人领导的格局,其显著的特点是部分所有权和经营权又结合在一起,董事会承担起构建伟大公司的职责。

组织结构的特殊效能

体现在7个层面:

1、第一层面是职权阶层

利用职权阶层不同点和消息不对称,做出相应的判断和决策。【下属更加确信你的判断和能力,进而强化了服从和管理的效率,还可以获取满足感和工作绩效】 所以有时候需要点消息不对称,会议不需所有人参加

2、第二个层面是直线和幕僚的区分

设置多条晋升路线和人才升级方式,避免所有优秀的人都超相同管理岗位挤,造成人才浪费。

3、第三个层面是部门的划分

一个原则,在明确划分的部门里面,成员具备这个部门专业领域的权威性。

4、第四个层面是授权和分权

授权在于领导身上,分权在于员工身上

5、第五个层面是形式化程度

国内形式化是重要的

管理有一些好处,比如大一点办公场所,他会珍惜并为此多付出一些。

职能部门头衔要比绩效部门头衔小,因为职能始终为绩效部门服务。这就是通过形式化成功把氛围营造出来的

6、第六个层面是控制幅度

管理者获得肯定后,可扩充他的管理幅度。使其获取满足感

7、第七个层面是专业化

尊重专业能力而非职位

常用组织结构优劣势分析

先略了